A estratégia do Oceano Azul. A palavra estratégia é derivada do grego stratos. Sua definição segundo o dicionário Larousse é: “A arte de combinar a ação das forças militares para atingir um objetivo de guerra determinado pelo poder político”.
De origem militar, o conceito de estratégia tem sido usado em muitos outros campos: jogos, esporte e negócios em particular.
As primeiras teorizações da estratégia empresarial surgiram na década de 1950 (Harvard Business School). Uma das mais conhecidas é a abordagem de Michael Porter, focada na vantagem competitiva que uma empresa deve obter perante a concorrência.
Segundo este especialista em economia, uma empresa deve construir uma vantagem competitiva decisiva para dominar as forças da concorrência.
Este modelo de estratégias genéricas oferece três opções distintas: dominação de custos (oferecendo o mesmo valor dos concorrentes, mas a um preço menor graças à redução de custos obtida pela alta produtividade), concentração (oferta direcionada a um único segmento de mercado existente) e diferenciação (propor uma oferta com características diferentes da concorrência).
A diferenciação por purificação elimina elementos do serviço ou produto, os custos diminuem, mas para uma oferta menos gratificante; enquanto a diferenciação pela sofisticação gera custos adicionais para a empresa.
W. Chan Kim e Renée Mauborgne são dois pesquisadores do Blue Ocean Institute do INSEAD.
Depois de examinar centenas de empresas ao longo de 15 anos, eles identificaram o que chamam de “Estratégia do Oceano Azul”.
O que é a Estratégia do Oceano Azul?
Para entender, o melhor é comparar com a estratégia do Oceano Vermelho. O Oceano Vermelho é a abordagem tradicional: o ambiente de mercado é conhecido, as empresas fazem guerra contra ele (mesmo com sangue vermelho …) para ganhar market share, uma em relação à outra, diante de uma demanda existente. O aspecto competitivo é onipresente aí.
A estratégia Blue Ocean visa relançar uma atividade em um mercado considerado saturado e hiper-competitivo, com perspectivas de crescimento limitadas.
Para isso, os autores defendem o abandono da obsessão pelo confronto e a busca de criar e capturar uma nova demanda.
A estratégia do Oceano Azul desafia a empresa a “sair do Oceano Vermelho da competição, criando um espaço estratégico virgem que torna esta competição nula e sem efeito”.
Não busca se adaptar às tendências econômicas, mas criar essas tendências.
Neste Oceano Azul, a empresa vai evoluir sem guerra competitiva porque é a única, neste espaço, melhor dizendo, neste oceano.
A criação de novas demandas pode passar pela inovação de produtos ou serviços, mas é fundamental ressaltar que isso não é apenas tecnológico.
Deve ser uma “inovação de valor”.
É a base essencial da estratégia do Oceano Azul.
Isso significa que a inovação que vai gerar essa nova demanda deve obrigatoriamente trazer valor e isso não só para a empresa (lucratividade), mas também para o comprador (utilidade).
Nos “Oceanos Vermelhos”, a diferenciação não gera valor adicional para uma das duas partes.
A estratégia do Oceano Azul acredita que é possível e essencial perseguir simultaneamente a redução de custos e o aumento de valor.
Os autores alertam rapidamente que seguir uma estratégia do Oceano Azul não significa assumir riscos, mas sim reduzi-los. Para isso, várias ferramentas estão à nossa disposição:
A tela estratégica
Ferramenta a ser utilizada nas diferentes fases da implementação da estratégia Oceano Azul.
Isso possibilitará fazer um diagnóstico e orientar as ações a serem realizadas.
É um gráfico representado por dois eixos: no eixo x, a lista de critérios que têm valor para os clientes do mercado tradicional em que a empresa atua atualmente;
No eixo y, o desempenho da oferta (traduzido em termos de “baixo” perto do eixo x, até “alto” no topo do gráfico).
Durante o diagnóstico, a empresa posiciona o desempenho de toda a competição para cada uma das características.
Em geral, em um mercado altamente competitivo do Oceano Vermelho, os concorrentes têm um perfil estratégico semelhante.
Certamente, algumas empresas tentam se diferenciar, no entanto, são rapidamente imitadas, mesmo que seja patenteado, há como fazer algo idêntico com tecnologia menor.
Exemplo: Airfryer da Phillips Walita é a única que conta com a tecnologia Rapid Air, diferente das outras no mercado, que são mais baratas (não tem tanto valor).
O erro de qualquer empresa (nova ou não) seria não seguir esses critérios, ou seja, não levá-los em consideração na estratégia de marketing.
A única solução que a empresa teria deixado seria superar seus concorrentes com base nesses critérios.
Porque assim, se a própria estrutura estratégica de uma empresa segue o perfil do mercado, ela está evoluindo em um oceano vermelho.
Para sair dela, não devemos oferecer a melhor solução existente, o que equivaleria a segmentar a sua oferta para uma parte do mercado e aumentar os seus custos.
Em vez disso, a partir da estrutura estratégica, concentre-se em “não clientes” (um mercado que geralmente é maior do que o mercado de clientes). Ao atender às necessidades de não clientes, surgirá uma nova curva muito diferente em certos critérios.
A empresa passará a utilizar a grade ERAC.
A grade REAC
Quais recursos seriam necessários para Reforçar, Excluir, Mitigar e/ou Criar para que os não clientes existentes considerassem nossa oferta útil?
A equação certa é fazer escolhas de reforço e criação que não custem muito caro, a fim de manter um custo menor (e, portanto, ousar desinvestir e excluir).
Então, ao responder a essas 4 questões, a empresa emerge uma nova curva de valor na tela estratégica (com a adição de novos critérios revelados pelas respostas dadas à questão “O que deve ser criado?”).
Foco, divergência e um slogan poderoso são os critérios para uma estratégia de sucesso do Oceano Azul.
Foco nos critérios de escolha decisiva (os mais úteis para não clientes na adoção da oferta), divergência vanguardista (ser o 1º a ir onde os outros nunca foram), slogan poderoso (revelador da estratégia).
Metodologia para liderar a criação de espaço estratégico enquanto mitiga riscos
Como obter concretamente um quadro estratégico radicalmente diferente da concorrência e construir um espaço estratégico rentável e virgem?
Os autores da estratégia do Oceano Azul identificam vários princípios a seguir para criar e navegar em um oceano azul sem riscos.
Capturar não clientes (abrir um novo mercado por meio de inovação/melhoria que crie valor atraente para não clientes)
Identificação de não clientes
• Por que atrair não clientes?
Vemos que uma empresa tem mais não clientes do que clientes.
Portanto, comece perguntando como atrair não clientes permite criar o maior mercado possível e, assim, tornar o investimento lucrativo.
Querer diferenciar-se pela especialização é contrário a esta ideia, aliás, neste caso, a própria empresa reduz a dimensão do seu mercado ao excluir os consumidores e, portanto, do potencial de outlet.
• Como identificá-los?
Na estratégia do Oceano Azul, a pergunta deve ser feita: “Por que as pessoas satisfazem a mesma necessidade (exemplo: praticar esportes) em um setor diferente do nosso?”
Buscando então, o que esses não clientes têm em comum com os clientes atuais, e modificando a oferta para atender ambas as particularidades ao mesmo tempo, uma demanda muito maior pode ser atendida.
Reforçar, Excluir, Mitigar ou Criar – grade REAC – são características da oferta da empresa que irão decidir o atual não cliente a se transformar em um cliente fiel.
Que nível de não cliente atingir? O mais amplo possível e até mesmo tentar mirar nos 3 ao mesmo tempo.
Conclusão de A estratégia do Oceano Azul
Uma estratégia, portanto, consiste em uma série de ações coerentes que ocorrem de acordo com uma lógica sequencial para atingir ou atingir um ou mais objetivos.
Em seguida, é traduzido, no nível operacional, em planos de ação.
Oceano Azul é a estratégia de valor para a inovação.
É claro que os imitadores estariam interessados no valor comercial trazido por essa estratégia.
De acordo com os autores que confiam em suas observações, a chegada de competidores sérios só acontecerá alguns anos depois.
